Meetings Are A Skill You Can Master, And Steve Jobs Taught Me How
WRITTEN BY: Ken SegallMORE BRAINS DON’T NECESSARILY LEAD TO BETTER IDEAS. WHEN IT CAME TO LEADING MEETINGS, JOBS HAD NO QUALMS ABOUT TOSSING THE LEAST NECESSARY PERSON OUT OF THE ROOM.
다음의 내용은 저자의 책, "Insanely Simple: The Obsession That Drives Apple’s Success(Penguin Portfolio)"에서 발췌한 두 번째 글이다. 저자는 10년이 넘도록 잡스와 함께 긴밀하게 협력했었다. 첫 번째 발췌글인 아이맥이 맥맨으로 불릴 뻔 했었다는 이야기는 이 곳을 보시라.
애플은 크게 생각하는 것을 권장하되, 나머지 것은 다 작게 생각하기를 바랬다. 만약 대기업에서 배웠던 방식대로 말하거나 행동하고 싶어한다면, 차라리 집에 가 혼자서나 그렇게 하는 편이 최고라는 얘기다. 회의 인원 수가 바로 좋은 사례이다. 한 번은 Chiat/Day가 애플 광고에이전시가 되어 일을 같이 하기로 하여, 매주 월요일마다 스티브 잡스와 같이 만나기로 했었다.
보통은 정해진 어젠다가 없었다. 진행중인 일을 스티브에게 알려주고 그도 소식을 우리에게 알려주는 식이었다. 그래야 우리 모두 최신 상황에 대해 같이 알 수 있었다. 따라서 이 회의의 초대 인원은 적었다. 에이전시측에는 광고제작과 회계, 미디어 담당이 왔고, 애플측에서는 스티브와 필 실러(제품 마케팅), 조니 아이브(디자인), 앨런 올리보(Allen Plivo, 마케팅 커뮤니케이션), 아사이 히로키(Asai Hiroki, 애플 내부의 광고 담당)이 나왔다. 특별 손님은 필요할 때 불렀다.
“POOR LORRIE HAD TO PACK UP HER BELONGINGS, RISE FROM HER CHAIR, AND TAKE THE LONG WALK”
그러던 어느 날, 친숙하지 않은 얼굴의 한 여자가 애플측에서 참석한 듯 했다. 그녀의 이름까지는 기억이 안 난다. 그 뒤로는 나타난 적이 한 번도 없었기 때문이다. 그리고 그녀의 이야기가 바로 이 이야기의 소재다. 그녀를 로리라 부르겠다. 스티브는 제 시간에 방에 들어왔고, 그 때 로리는 우리측과 같이 앉아 있었다. 스티브는 가벼운 말부터 꺼냈고 우리들도 몇 분간 잡담을 이어나갔으며, 이윽고 회의가 시작됐다. "우선 시작하기 전에 새소식을 몇 가지 알려드리죠. 일단 아이맥에 대해 얘기합시다." 방을 둘러보고 있던 스티브는 이 대목에서 갑자기 차가워졌다. 그의 눈은 회의에 걸맞아 보이지 않던 한 인물에 꽂혀 있었으며, 로리를 향해 있었다. "당신 누군가요?"
로리는 그런 식으로 불린 것이 매우 놀라운 분위기였으나 그녀는 차분하게 참여를 부탁받았으며, 우리가 논의중이던 마케팅 프로젝트를 같이 하고 있기 때문이라 설명했다. 스티브도 그녀의 말을 듣고 잠시 생각하더니 명쾌하게 결론을 내렸다. "로리, 이 회의에서 당신이 필요하다고 생각하지 않습니다. 감사합니다." 그리고나서 그런 이야기가 마치 없었다는 듯, 그리고 로리가 자리에 없는듯 그는 자기 소식을 이어 나가기 시작했다. 회의가 시작되자 스티브가 보기 원하는 여덟 명 정도의 인원 앞에서 불쌍한 로리는 자기 물건을 챙겨서 나갈 수 밖에 없었다. 그녀의 죄목은, 회의에 추가시킬 것이 없었다는 것이었다.
SIMPLICITY’S BEST FRIEND: SMALL GROUPS OF SMART PEOPLE
단순성의 가장 중요한 원칙을 알려드리겠다. 똑똑한 이들로 이뤄진 소규모 그룹부터 시작하고 계속 소규모를 유지하라이다. 로리가 경험한 것도 바로 이러한 강건한 원칙이었다. 참가자 수가 많아질수록 회의 초대는 곧 복잡성으로의 초대이다. 소규모 그룹의 원칙은 단순성이라는 종교에 깊이 뿌리박혀 있고, 현재 애플이 이어 나가고 있는 성공과 질 높은 생각을 이끌어내기 원하는 모든 조직의 열쇠이기도 하다. 아이디어 자체는 매우 기초적이다. 방 안에 일단 들어오려면 그럴만한 이유가 있어야 한다. "자비로운 초대"같은 것은 없다. 회의에 중요하건 중요하지 않건 상관 없다. 개인적인 이유가 아니라 일과 관련된 이유여야 한다.
비록 애플이 계속 대기업이기는 하지만 스티브 잡스는 대기업 방식을 드러내는 어떠한 행동이건 거부했었다. 제일 똑똑한 이들로, 제일 창조적인 사람들로 구성된 소규모 그룹만이 애플을 놀라운 성공으로 이끈다는 사실을 그는 알고 있었고, 절대로 이 원칙을 바꾸려 하지 않았다. 그가 회의를 소집하거나 회의에 보고할 때 그는 방 안의 모두가 본질적인 참여자이기를 기대했다. 관전자는 환영받지 못했다.
“MANY BUSINESSES FOLLOW A MISGUIDED PRINCIPLE: THE MORE CRITICAL THE PROJECT, THE MORE PEOPLE MUST BE THROWN AT IT.”
더 적은 그룹이라면 더 큰 그룹보다 집중도 더 잘 할 수 있고 동기도 더 절실히 가질 것이다. 그리고 더 똑똑한 사람들이라면 더 좋은 품질의 일을 해낼 것이다. 분명한 아이디어에 기반한 이 원칙은 거의 일반적인 상식처럼 느껴진다. 하지만 이 원칙을 얼마나들 못 지키고 있는지 알면 놀랍기만 하다. 한 해동안 일어나는 회의에 얼마나 많은 이들이 앉아 있던가? 주제를 비껴 가거나 집중을 잃어버리고마는 회의가 얼마나 많던가? 참가자만 절반으로 줄인다면 안 그럴 수 있었을 텐데? 소규모 그룹 원칙은 실제로 실행을 해야 효력을 발휘하며, 그럴만한 가치가 있는 원칙이다.
기억하시라. 복잡성은 보통 쉬운 방식이기도 하다. 조용히 남아서 이 세상의 모든 로리가 자리를 차지하게 놓아두는 편이 더 쉽다. 게다가 우리들 대다수는 매너가 너무 좋아서 공공연하게 나가라 하지도 않는다. 하지만 그룹을 작게 유지하려 하지 않는다면 원칙의 예외를 만들고만다. 그리고 그러한 예외가 있는 한 단순성 또한 이룰 수가 없다. 악랄해지지 않으면서 악랄한 일을 할 수 있다. 여러분의 이유를 설명해 보시라. 그룹은 작게 유지해야 한다.
스티브 잡스와 함께 일하기 전, 나는 여러 전통적인 대기업과 같이 일했었다. 그래서 나로서는 단순성이라는 스티브의 세상과 마주치면서 (좋은 방향으로) 놀라웠다. 애플 문화에서 진행이란 결과보다 훨씬 더 쉬웠다. 스티브의 세상을 떠나면서 다시금 전통적인 조직체들과 일할 때 구태의연한 문제가 여전히 남아 있음을 알고는 (안 좋은 방향으로) 다시금 놀랍기도 했다.
모든 약속이 아직 실현되기 전이었던 넥스트의 초창기 시절의 어느 날, 스티브는 직원들을 소집하여 지금 순간을 만끽하라 말했다. 나중에 넥스트가 더 커지고 더 성공을 거두면 모두들 "예전의 좋았던 시절"을 돌이켜 보리라는 말이었다. 물론 일은 안 좋은 방향으로 흘러갔다. (끊임 없었던 넥스트의 고난을 보면 그의 예측 중 가장 틀린 예측이 아니었다. 물론 여러분은 알아들으셨으리라 본다.) 나중에 더 대규모이지만 덜 생산적인 회의에 참여하면서 스티브의 그 말이 생각났다. 정말 예전의 좋았던 시절이 그리웠다. 넥스트 사람들이 더 조용해서이기도 했고, 그들이 더 똑똑해서이기도 했다.
“ONLY OCCASIONALLY DO MORE BRAINS MEAN BETTER IDEAS.”
실제로 똑똑한 사람들로 이뤄진 소규모 그룹에 대해 얘기할 때면 아니라는 반응은 거의 없었다. 올바르다는 일반적인 상식이기 때문이다. 경험상 그룹이 커지면 집중을 잃고 시간도 낭비하며 훌륭한 아이디어를 죽여버리게 된다는 것을 다들 경험으로 알고 있었다. 게다가 아이디어를 승인권자들로 이뤄진 대규모 그룹에 넣어버리는 것도 마찬가지로 위험천만하다는 사실을 알고 있다.
지금도 수많은 기업에서는 거대하고 통제불능의 그룹이 태어나고 있다. 어째서일까? 한 기업의 문화는 한 개인의 문화보다 더 크다는 이유가 있겠다. "우리가 하는 방식"을 바꾸기란 어렵다. 하지만 단순성을 위해서라면 방식을 바꾸고 극복해내야 한다. 소규모 원칙을 적용시키기 위해서는 신중하고 현실적이어야 한다. 단순히 그룹을 더 작게 만드는 것만으로는 모든 문제를 해결할 수 없으며, '작다'는 상대적인 단어이다. 무슨 일을 하고 있는지, 프로젝트의 성격이 무엇인지 알아야 지금 인원이 너무 많은지, 혹은 너무 적은지를 가름할 수 있다. 그룹이 불필요한 확장의 위협을 받고 있다면 단순성의 회초리(Simple Stick)로 조치를 취해야 한다.
애플 마케팅 그룹은 지속적으로 성공스럽게 절차를 다듬었고 혁명에 혁명을 거듭해냈다. 프로젝트 팀은 계속 뛰어난 인재로 구성된 소규모 팀으로 유지했으며 책임도 같이 주어졌다. 그래야 엄청난 시간 안에 질좋은 생각을 이끌어낼 수 있기 때문이다. 질은 양보다 우선한다. 따라서 회의는 비공식적이고 가시적인 진행상황이 주일(하루 간격은 아니다) 간격으로 이뤄진다.
모든 회사는 생산성을 늘리고 불필요한 회의를 없애기 원한다. 하지만 그 방법은 제각기 다를 수 있다. 애플에서 똑똑한 이들로 구성된 소규모 그룹은 자연스럽게 등장했다. 애플의 문화가 워낙 "우리 하던 방식"대로이기 때문이었다. 다른 기업들은 기업 사내규칙화시켜서 생산성을 "법제화"시키려 노력하기도 한다.
더 높은 생산성을 위해 직원들을 부추기는 글귀를 회의실마다 붙여 놓은 한 저명한 기술 기업이 한 곳 있다. 이 회사와도 같이 일한 적이 있었는데, 글귀를 보니 성공적인 회의를 어떻게 하는지 적혀 있었다. 거의 기업 매뉴얼같은 곳에서 따온 듯 했다. 가령 이러하다. "회의 시작시 어젠다를 밝힌다." "모든 참여자의 참여를 독려한다." "다음 단계에 대한 합의로 회의를 마친다."
진짜 의미는 이것이 아닐까? "거대 기업에 오신 것을 환영한다! 이 지침만 잘 따르면 잘 적응하실 것이다!" 대기업 스타일의 행동방식에 대해 몸소 싸워 왔던 스티브 잡스라면 그런 글귀를 벽에서 당장 떼어내어 안셀 애덤스(Ansel Adams)의 사진으로 교체했을 것이다. 그가 넥스트의 벽에 걸었던 것처럼 감화나 뭔가의 반영을 위해서다.
애플에서 일해볼까 고민하신다면 미리 알려드리겠다. 회의를 어떻게 해야 하는지에 대한 글귀같은 것은 벽에 전혀 걸려 있지 않다. 그 뿐만이 아니다. 신발줄을 어떻게 묶는다는지, 컵에 물을 어떻게 채우는지 알려주는 신호판도 없다. 어차피 고용할 때부터 당신은 완전한 어른으로서 양식을 잘 지키고 두뇌와 능력이 있으리라 가정하기 때문이다. 단순성의 원칙을 미처 몰랐더라도 곧 익숙해지실 것이다. 그렇지 않으면 애플에 어울리지 않으리라 결정내릴 것이다. 그것도 괜찮다. 단순성은 길들여지기보다는 야생마를 더 선호한다.
대기업이 뭔가 정말로 벽에 걸고 싶어했더라면 차라리 아래의 글귀가 더 나을 것이다.
회의를 잘 하는 방법
- 제일 불필요한 사람을 내쫓는다.
- 30분 이상 걸리면 나가버린다.
- 여기서 사용하는 시간을 벌기 위해 오늘 당장 생산적인 일을 해라.
“OFTENTIMES STEVE WAS ONLY DOING WHAT MANY OF US WISH WE COULD DO.”
프로젝트에 사람을 더 불러 모아서 결과를 개선시킨다는 말은, 시작한 프로젝트 그룹에 대해 확신을 덜 갖고 있다는 의미이기도 하다. 아니면 그저 보험을 찾고 있는 것일 수도 있으며, 그 역시 확신을 별로 많이 갖고 있지 않다는 뜻이다. 이유가 무엇이건 간에 올바른 사람들이 포함되어 있지 않다고 말하는 것이나 마찬가지이다. 고쳐라. 제일 똑똑한 사람들로 이뤄져 있다면 소규모 그룹은 확신감을 더 주지 덜 주지는 않는다. 똑똑한 이들로 구성된 소규모 그룹을 밀어붙이면 모두가 이길 수 있다. 회사도 더 나은 생각을 할 수 있고 그룹 또한 더 이해력을 좋게 할 수 있고 더 많은 일을 하려 할 것이다. 이런 조직이야말로 프로젝트를 하면서 생산성을 실질적으로 더 늘린다.
애플의 에이전시인 Chiat/Day 또한 똑같은 철학으로 성공한 곳이다. 리 클로(Lee Clow)라는 걸출한 디렉터가 이끄는 소규모 그룹은 애플의 소규모 그룹과 잘 어울렸다. 우리 그룹의 크기를 제한시킨 덕분에 일을 더 빠르게 하고 정보도 더 빠르게 얻으며 예기치 못한 상황이 닥쳐도 민첩하게 대응할 수 있었다.
창립자인 고 제이 샤이아트(Jay Chiat) 또한 수 십년 전부터 유사한 방식을 구사했었다. 제이와 스티브는 오리지날 매킨토시를 만들던 시절부터 독특한 관계를 갖고 있었고, 둘 다 똑같았던 점이 있었다. Chiat/Day 시절 제이가 주재했던 회의에서도 축출당했던 개인적인 경험이 있다. 즐거운 경험이다. 스티브가 로리를 내쫓을 때와 거의 같았다만 난 두 번을 쫓겨났었다. 회의가 시작하기 전, 방을 둘러보던 제이는 나의 아트 책임자 파트너와 나를 보더니 이렇게 말했다. "당신들 여기서 뭐 하고 있는 겐가?"
"모르겠는데요. 초대받아서 왔을 뿐입니다."
"그 따위 말을 하려고 여기 있으면 안 돼. 가서 뭔가 만들어요." 적어도 우리는 웃으며 방을 나설 수 있었지만 로리는 그러지 못했다.
제이와 스티브의 업무 스타일은 그 후로도 내게 남아 있었다. 팀을 목표에 집중시켜 놓아 더 훌륭한 결과를 만드는 재능을 가진 리더의 사례로서 더 좋은 사례가 없다. 둘 모두 사업을 대단히 성공시켜 놓았으며, 그것은 우연이 아니었다.
오늘날까지 어디에선가 열리는 대규모 회의에 참가할 때면 그 때 일이 생각나곤 한다. 나의 환상 안에서 스티브 잡스가 앉아 있다면 뭘 말하고 뭘 할지 상상해 보곤 한다. 로마 콜로세움에서의 공연 자리를 최고 등급으로 얻는 것이나 마찬가지이다. 스티브라면 이 회의에서 누구를 빼고 누구를 쫓아냈을까? 언제 말을 잘라먹고 헛소리 말라고 외칠까? 스티브 잡스가 워낙에 거칠다고는 하지만, 실상 우리가 했으면 하던 일을 그는 실제로 한 것 뿐이지 않을까? 스티브는 자기 시간이건 방 안에 있는 참여자의 시간이건 부드럽게 낭비를 허용할 인물이 아니었다.
우리는 스티브가 아니다. 그러니 우리들로서는 도전이라 할 수 있으며, 대다수는 냉혹한 통제광이 되고 싶어하진 않을 것이다. 하지만 우리는 가끔 프로젝트를 제대로 돌리기 위해 거칠어야 할 필요가 있음을 알고 있기도 하다. 악랄함과 존경이 상호 배타적이지 않음은 좋은 소식이다. 사실 올바른 타이밍에 악랄할 정도로 솔직하게 대처하고 똑똑한 이들의 그룹을 작게 유지하면, 뜻밖의 존경심을 얻을 수 있다.
댓글 없음:
댓글 쓰기